我們分析一個公司的時候，必然的一個要求是要研究其管理層；股市的價值發(fā)現(xiàn)也有很大一部分是尋找優(yōu)秀的公司，跟優(yōu)秀的管理者一同成長。

但是good management其實是一個非常寬泛的概念，激蕩四十年來我國出過很多行業(yè)領(lǐng)軍人物，有些著書立說，有些晚節(jié)不保，有些淚灑鐵窗，有些遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)。

丘吉爾說過一切治國之道都在歷史之中，近一年我讀了很多企業(yè)史、企業(yè)家傳記和行業(yè)發(fā)展史，剛剛讀完網(wǎng)上熱炒的《我在碧桂園的1000天》，這本并非企業(yè)或人物傳記，更像是吳建斌作為前CFO的一種客觀的觀察記錄，值得玩味。

于是我想把最近對好企業(yè)管理層研究的一些思考也都記錄下來。

公司管理的兩個維度首先我們把公司管理拆分成兩大維度，一個是人，也就是企業(yè)家，是entrepreneurship，是隊伍能力；一個是制度環(huán)境，是公司治理結(jié)構(gòu)，是平臺文化。

因為人是非常復(fù)雜的，我們先來說后一維度。

公司治理總體來說是指公司對內(nèi)部和外部所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系的設(shè)置，包括組織結(jié)構(gòu)、股東-代理問題、激勵機(jī)制等等。

投資者對其中的門道早就耳熟能詳，比如常見的管理層與股東是否利益訴求一致，戰(zhàn)略理念和實施節(jié)奏是否相符，經(jīng)營業(yè)務(wù)是否具有獨(dú)立性以實現(xiàn)效率最優(yōu)，等等。

這些我們通過對人事背景的挖掘和訪談可以形成結(jié)論。

還有一些制度，其設(shè)計是比表面看要更深刻的。

比如對人員的激勵，被激勵的人是否與公司業(yè)績直接相關(guān)、激勵如何與所期望的貢獻(xiàn)直接掛鉤、被激勵人和公司是否分別承擔(dān)風(fēng)險等等。

投資者往往統(tǒng)一把激勵看成利好，無非是把公司的信心代入自己的信心，以及“重賞之下，必有勇夫”的心理建設(shè)。

但激勵還得區(qū)分是否不足、是否過當(dāng)、是否有效，以及目標(biāo)、對象、方法等。

激勵的本質(zhì)是利用人性的催化來實現(xiàn)目標(biāo)。

在吳建斌的書中，碧桂園的大大小小的激勵多到新任財務(wù)總監(jiān)要讓秘書不間斷地整理半個月還沒整理清楚，對此他先是看不懂，繼而是感慨，最終是佩服老板對人性的深刻掌控，從各種細(xì)節(jié)上去激發(fā)人性的欲望。

反面的例子肯定也有，大家都是職場人，自己心里就會明白，對激勵的認(rèn)知一定是要結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營特點而具體個案具體分析的。

再來說管理層中的人的維度，千般定義可以用一個字來總括，就是“帥”。

一個團(tuán)隊只應(yīng)該有一個帥，橋水的帥就是達(dá)里奧，達(dá)里奧和丘吉爾一樣重視歷史的學(xué)習(xí)，但他的“創(chuàng)意擇優(yōu)”（meritocracy）理論實質(zhì)上是彌補(bǔ)他個人缺陷（這個缺陷就是致命的自負(fù)）的一種功能性機(jī)制；碧桂園的帥就是楊國強(qiáng)，“三斌”只是他的裝備；籃球場上騎士隊的帥就是詹姆斯，任何核心后衛(wèi)只能是他的副手。

帥與將、士如何協(xié)調(diào)，形成體系或者讓公司像機(jī)器一樣運(yùn)轉(zhuǎn)，看帥的資源稟賦怎么發(fā)揮，看他是否共享某些，是否隱藏某些，是否帶動公司作為一個種群的成長。

好的統(tǒng)帥，古往今來人們總結(jié)有很多共同點，比如雄心壯志、格局、激情、堅毅（Grit=Passion + Perseverance）等。

衡量人才有很多標(biāo)準(zhǔn)，包括其對專業(yè)的判斷（智商）、對人事的判斷（情商）、對工作的專注、對團(tuán)隊的凝聚等等。

我認(rèn)為，好的管理者一定是在兩方面優(yōu)秀，其一是本身的能力和經(jīng)驗，其二是公司視角中的個人的利益和愿景，也就是是否具備一個簡歷常用詞叫self-motivated。

努力（渴望，并付諸行動）在一個人的成就中所起的作用應(yīng)當(dāng)比天賦更高。

當(dāng)然，此處還省略了一條，即這個人沒有其他不可言說的特別風(fēng)險。

我們有時候看到某個牛人降臨某家公司履新會很興奮，因為這個牛人過硬的履歷、資深的經(jīng)驗，仿佛是未來業(yè)績的保障；誠然這對公司來說無疑是積極變化，但這位牛人真實的內(nèi)在驅(qū)動是如何，外人并不見得了解，要看是財富驅(qū)使還是情懷驅(qū)使還是使命驅(qū)使，未來是作事業(yè)選擇還是養(yǎng)老選擇還是忽悠變現(xiàn)，過往的經(jīng)驗是否匹配當(dāng)下的行業(yè)變化和企業(yè)實際需求，執(zhí)行力，等等。

當(dāng)企業(yè)家?guī)庸镜纳L，形成了清晰的管理風(fēng)格，傳達(dá)了明確的價值觀，那么就可以說他形成了一種公司文化。

一般來說大中型公司可能更強(qiáng)調(diào)公司文化，但并不是小公司就不要文化。

前幾天我在朋友圈看到一篇文章寫得非常好，叫《企業(yè)文化是公司的全局變量》，不要小看這種務(wù)虛的東西，時間越長，工作得越久，我越感覺到一個穩(wěn)定和適合的公司文化對所有人的影響和意義有多重要。

這就把人和制度這兩個維度統(tǒng)一了起來，我們可以稱公司文化到達(dá)某個臨界點以上的企業(yè)為一種平臺，平臺和人才是互相強(qiáng)化、互相成就的關(guān)系。

好的公司治理結(jié)構(gòu)一定是包含了對平臺怎么吸引人才、平臺怎么最大化人才的使用價值的充分考量。

什么樣的公司是“好”？我們說一個公司好，管理好，既可能是贊揚(yáng)企業(yè)家的成功，也可能是欣賞公司整體的運(yùn)轉(zhuǎn)。

現(xiàn)實的成功案例中，我們可以到觀察不同的情形。

其一，在企業(yè)家統(tǒng)帥和一層層人才的共同作用下，平臺大到一定程度，成為一種自帶光環(huán)并可以延續(xù)正反饋的自然系統(tǒng)。

阿里、騰訊、平安莫不如此。

“三馬”是商業(yè)史詩級的帥，如今的PAT因為各種原因也已是金字招牌級的大平臺。

小米生態(tài)鏈可能離這個層級還差一點，但小米一直強(qiáng)調(diào)的企業(yè)勢能等于性能除以效率，此處講人的效率最大化也是一致的思路。

其二，公司還不足以稱為大平臺，但統(tǒng)帥的個人魅力已經(jīng)非常突出。

典型的比如Elon Musk，此人傳記《硅谷鋼鐵俠》我覺得很值得一讀（推薦所有創(chuàng)業(yè)人士閱讀，建議所有打工人士千萬不要讓你們的老板閱讀哈哈）。

國內(nèi)的競爭性行業(yè)特別重視對企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的跟蹤研究，地產(chǎn)的楊國強(qiáng)、孫宏斌，汽車的李書福，建材的曹德旺，還有家電家居類的企業(yè)中的很多，帥是真的很帥，手下執(zhí)行層才會能人輩出。

那么在如今這個傳統(tǒng)行業(yè)集中度提升的大勢里，統(tǒng)帥領(lǐng)先的公司必然已經(jīng)快人一步在搶份額。

其三，公司先天是央企國企或者壟斷行業(yè)，但職業(yè)經(jīng)理人在被允許的范圍內(nèi)做到了最好甚至有銳意革新。

比如中國建材的宋志平，比如A股最為自豪的一些消費(fèi)品。

其統(tǒng)帥可能不是一個人，而是幾代人，培育和留下土壤，供后來者智慧結(jié)晶，并順利實行戰(zhàn)略的代際銜接。

外人也許看不明白某些個人的得失，但至少可以判定他們治下所運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器是絲般順滑，國家之幸。

國企和民企，誰的管理機(jī)制一定更好，也并不是必然的。

需要注意兩點，一是不同行業(yè)對企業(yè)家素質(zhì)的要求的側(cè)重一定是不一樣的，尤其這是個業(yè)態(tài)日益繽紛的時代；二是隨著新經(jīng)濟(jì)的興盛，某些公司可能先于企業(yè)家的出現(xiàn)而架設(shè)平臺，常見于科技類公司，或者所謂開放性生態(tài)，甚至資產(chǎn)管理行業(yè)的許多公司也會是這樣。

我們需要觀察這類平臺的價值觀最終是否成型，是否能讓組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定下來并持續(xù)成長。

并且，管理層的優(yōu)秀和團(tuán)隊人才的優(yōu)秀也是兩個方面，有些團(tuán)隊可能具備行業(yè)競爭力，在風(fēng)口來的時候，這些都是估值加分項，但領(lǐng)導(dǎo)的實力沒有進(jìn)一步驗證的話，一旦風(fēng)云波折，加分項就不可能是穩(wěn)態(tài)。

在上述的成功情形里，投資者會希望知道所投公司的擴(kuò)張邊界在哪里，如果這里不考慮宏觀和賽道，那么管理者的能力邊界在哪里，我們投資是跟他們一起成長，好的管理層不等于不會犯錯的管理層，事實上也不存在不會犯錯的人，而是他們會從錯誤中學(xué)習(xí)和調(diào)整應(yīng)對。

中國人的能力邊界，某種意義上是可以超過制度邊界的約束的，當(dāng)然他也不一定愿意超過，又需要辯證看待。

在美國的商學(xué)院里老師曾經(jīng)讓我們專門研究中國商業(yè)社會里的“關(guān)系”是什么東西，洋人不得甚解，但國人不可不視之為一項重要稟賦，挺有意思。

另外人和人之間、人與環(huán)境之間還有氣場相合與否的情況，楊國強(qiáng)和“雙斌”分道揚(yáng)鑣，但我也可以同時看好楊國強(qiáng)把碧桂園做成更偉大的企業(yè)和“雙斌”在新東家再度證明自己、魚躍龍門。

歐美人的差異在于有文化內(nèi)核的原因，也有社會發(fā)展階段的原因，精英企業(yè)家階層在代際衰退，經(jīng)理人的多元化（包括族裔）在維持活力，而資本的力量，例如3G Capital和伯克希爾的長期影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于階段性的明星職業(yè)經(jīng)理人，國內(nèi)的趨勢也會是如此。

因此有一個終極問題，究竟是鉆石恒久遠(yuǎn)還是時勢造英雄？任何事物的分析離不開時間維度，帥的生命周期多長也是，體育教練行業(yè)就有很多明顯的例子。

近日熱門的小賈小暉小葉“江湖三少”，曾幾何時不是弄潮兒，如果萬一他們的邊界超越被偶然肯定了，評價自然不同，這樣的人物在我們的歷史上絕非少見。

王石是不是一個好的管理人？給定時間區(qū)間一定是的，奈何其超越常人的心智和體魄，現(xiàn)在也一定不是了。

任志強(qiáng)是不是一個人才？絕對頂尖。

但在能力可能更甚的情況下，他的邊界連王石也沒有超過，時也命也。

在投資行業(yè)，如果區(qū)間拉到最長，真正的帥只有一個巴菲特；但這是一種均值回歸，不妨礙各自輝煌。

歷史有偶然也有必然，馬克思的唯物史觀對杰出人物在歷史發(fā)展中所起的作用的論述已經(jīng)非常到位。

我們做投資的，還是應(yīng)該多研究公司治理層面的公告，分析平臺的相關(guān)量化指標(biāo)，看看KPI怎么設(shè)計拆分，讀讀“帥”的個人故事和案例，結(jié)合已有業(yè)績和穩(wěn)定性做驗證。

當(dāng)然最好是找到一個好的賽道上的公司，有個可心的牛人，在賽道上踏踏實實耕耘收獲。

自己做事的道理也是這樣。

最后講兩個小故事。

第一個是碧桂園書中寫到的，作者15年請了新財富大拿H先生去給總裁洗腦，H先生大談行業(yè)見頂，轉(zhuǎn)型迫切，不然估值無從談起。

現(xiàn)在內(nèi)房已經(jīng)轟轟烈烈上了好幾個臺階，H先生也完成了華麗的角色轉(zhuǎn)換，天天為沖擊向上梯隊的優(yōu)質(zhì)房企搖旗吶喊，而市場對地產(chǎn)行業(yè)的主流預(yù)期依然是見頂。

我想H先生的觀點沒有對錯，但世事時勢遠(yuǎn)比普通人所能想見的要吊詭，所以屁股決定腦袋是我們一種天然而生的保護(hù)機(jī)制。

而獲得阿爾法的管理人和投資人一定是能做到逆自己的天生屬性而為。

第二個是很多年前，我見過一位年輕創(chuàng)業(yè)者的分享，給我印象非常出色，我覺得他的本領(lǐng)和思維一定能讓他所辦的教育公司長大，即使這個公司不成，他做別的事情也一定是頂級人才，我如果是風(fēng)投，一定投的就是這個人本尊。

去年他的公司果然小火了一把，可惜是在某樁“關(guān)系式”丑聞中浮現(xiàn)的大名；那么我想善良不作惡，應(yīng)該是管理層最基本的風(fēng)控邊界，基本到我前文都想不到要提，卻又復(fù)雜到全世界幾乎所有的企業(yè)，還在就這個善惡命題暗中糾纏。

畢竟外部性，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)的一大妙趣吧。